Tantangan Dan Kesempatan Terhadap Perubahan Dalam Sektor Publik

Overview
Negara federal, bangsa dan peemrintahan lokal memilki banyak pengalaman dalam gejolak reformasi di abad 20. Bagian anggaran belanja, pelayanan publik, objektivitas manajemen, persaingan yang kompetitif dan banyak praktek kemajuan inovasi yang pada saat itu telah mereka implementasikan. Mereka sering bangkit dari krisis atau merefleksikan pengetahuan manusia tentang ilmu manajemen untuk organisasi besar. Terutama dalam hal aplikasinya, mereka juga merefleksi dan memberikan pengaruh pada bentuk budaya organisasi.
Seperti pendekatan awal di millenium baru, kebutuhan terhadap agen publik semakin berkembang dan perubahan dilakukan secara cepat. Sebagai pelayan publik, kita menghadapi tantangan dan kesempatan. Kemajuan dapat meliputi perjuangan yang konstan, tapi hal tersebut hanya sebuah pilihan.
Dalam perubahan terhadap peningkatan kinerja, banyak praktek dan pembangunan sistem seperti reformasi di masa lalu yang akan menjadi tuntutan perubahan. Yang lainnya hanya akan menjadi hal yang terabaikan dan digantikan. Seperti pada organisasi lainnya, proses pemerintahan mengembangkan dan membutuhkan perubahan serta perbaikan untuk menjaga peningkatan ekspektasi, inovasi teknologi, dan tututan perubahan.
Kemajuan perubahan terhadap peningkatan kinerja dapat diikuti oleh sebuah perspektif perluasan sistem atau adanya tantangan, peralatan dan adanya otoritas. Strategi tersebut mungkin dapt menciptkan satu praktek inovasi menjadi lebih luas, terlebih pada organisasi tradisional.
Bukan pendekatan yang dapat menghasilkan dampak yang penting. Pengalaman sektor privat dan sektor publik, walaupun secara jelas menyarankan pencapaian peningkatan kinerja yang potensial meliputi sebuah komitmen perluasan sistem. Nilai organisasi harus berubah secara menyeluruh untuk mencapai level tertinggi pada produktivitas dan kualitas.
Untungnya, perubahan sistemik dapat berawal dari banyak tempat yang berbeda dalam suatu organisasi, dan dapat menyebar melalui organisasi dengan akibat yang positif. Walaupun dalam kelompok kecil, agen perubahan dapat bertindak dalam cakupan yang lebih luas dan adalam bagian yang lebih luas pula. Dalam hal ini, pilot bertindak dalam sebuah ilustrasi konkret mengenai bagaimana organisasi yang lebih besar seharusnya berkembang maju dalam peningkatan kinerja.
Tanpa memperhatikan pilihan strategi, sebuah pendekatan perluasan sistem atau pendekatan melalui wadah inovasi, peningkatan kinerja organisasi seharusnya dibangun dalam langkah yang dapat dimanage. Semakin lam, semua yang terlihat pada organisasi dan sistem dasarnya akan menimbulkan suatu akibat.
Sebelum mendiskusikan apa itu ”langkah managebel” kemungkinan tersebut penting untuk dimengerti. Perubahan secara natural harus terjadi pada organisasi untuk merubah model peningkatan kinerja. Karakteristik peningkatan kinerja organisasi dideskripsikan dalam chapter 1 sebagai dasar yang sangat membantu. Menyadari tipe perubahan yang perlu digarisbawahi, bahwa pembuatannya memunculkan kemungkinan untuk karakteristik tersebut penting dalam organisasi secara esensial.

Tipe Perubahan Untuk Model Peningkatan Kerja
Karakteristik yang termasuk dalam peningkatan kinerja memiliki 3 dasar kategori perubahan, yaitu :
– Perubahan hubungan antara Orang dan Pekerjaannya
– Perubahan hubungan antara Organisasi dan Pelanggannya
– Perubahan hubungan antara Organisasi dan lingkungan eksternal.

Perubahan antara Karyawan dan Tugasnya.
Henry ford tidak menemukan garis penghubung produksi masa, tetapi dia mencoba melakukan penyempurnaan. Dia membangun sebuah perusahaan tua yaitu ” Perusahaan motor Ford” dengan melakukan suatu revolusi ekonomi untuk memproduksi mesin secara besar-besaran. Metode Hery Ford dan budaya organisasi ternyata mampu mendukung pekerja secara hati-hati untuk beradaptasi. Kemudian, Kesuksesan ide Henry Ford ini menjalar dan dijadikan sebagai ukuran dan komplesitas dalam pertumbuhan sektor publik.
Dalam hal ini, usia tidak menjadi penentu tapi yang terpenting adalah usaha perbaikan dalam mengorganisasikan para agen dan pekerjaaannya. Tugas yang sulit kadangkala sering terbengkalai akibat perdebatan gaya penguhubung keduanya. Sebagai Contoh, pengetahuan mengenai permohonan kesejahteraan pengawai yang harus melalui kelengkapan formulir yang kemudian dipertimbangkan oleh dewan pengawas sebagai upaya menghindari kesalahan gaji agent/pengawai yang berimplikasi pada kesejateraan sosial pegawai.
Untuk beberapa tahun dan beberapa agiensi, pendekatan ini cukup baik untuk mengornisasikan tugas. Tetapi organisasi pekerjaan semacam ini membutuhkan harga yang sangat mahal. Ketika semua tugas harus diorganisasikan secara menyeluruh timbul 2 pertanyaan yaitu dimana faktor pendorong inovasi untuk mengatur tugas yang berbeda dan bagian sistem apa yang seharusnya bertanggung jawab atas keberhasilan dan kegagalan yang terjadi.
Banyak perusahaan mempelajari hal ini pada tahun 80-90 tahun. Mereka cendrung memperlakukan waktu, pekerja sebagai sebuah mesin ketika menyelesaikan tugas, perhatian melakukan kerjasama antar unit organisasi masih kurang diperhatikan sehingga menyebakan produksi dan kualitasnya sering kali merosot. Dalam hal ini, rutinitas pekerjaan bisa dikontrol dengan mudah, namun disisi lain ini menghambat kretaivitas dan menghalangi pengawai untuk mengeksplor kemampuannya.
Dalam Organisasi yang memiliki kinerja tinggi, hubungan karyawan dengan pekerjaannya mulai berubah. Karyawan menolak tugas mereka dimasukkan dalam hasil kesusksesan secara keseluruhan. Sebaliknya, proses, struktur, prosedur pekerjaan dan tugas mereka dianggap sebagai kebutuhan untuk mengaktualisasikan dirinya dalam rangka mencapai kesuksesan.
Sebagai contoh, kota Hampton di Virginia, mengubah sifat pekerjaan dengan mengadakan percobaan kerjasama team. HRD inilah yang memengang peranan cukup penting untuk merealisasikan hal tersebut. Dalam hal ini, sumber daya pekerja melakukan cross latihan untuk mempeluas dan memperdalam keahlian mereka. Prosedur dan tugas yang kaku ditinggalkan dan teamlah yang memenange pekerjaan serta menunjuk siapa yang akan melakukan pekerjaan. Lokasi pekerjaan bebas tidak permanen. Srukturnya menjadi flat dan format team diorganisasikan dalam divisi-divisi. Namun tranfomrasi semacam ini tidak selalu berjalan mulus, ini mencangkup penentuan satu menager. Pertama pekerja agak lebih ”catatonic” diatas kepentingan perubahan. Tetapi Humption telah mempersiapkan cara untuk menyeasatinya yaitu dengan mebangun kepercayaan. Sebagai pendekatan baru, ini telah mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas Humption serta mampu melakukan adaptasi yang lebih baik untuk tantangan baru. Dan dengan semangat juang pekerja hal tersebut pasti akan terealisasikan.
Perubahan Antara Organisasi dan Pelanggan
Jika misalnya kita adalah sebagai agen, berapa kali dalam sebulan kita mengadakan meeting dengan pelanggan dan para stakeholder lainnya ? Dalam banyak kasus, banyak diantara pekerja menunjukkan kesetiannya pada organisasi mereka, namun seringnya hal itu malah menjadi tanggungan pelanggan.
Organisasi dengan kinerja yang tinggi, bekerja keras untuk mematahkan dikotomi agensi-pelanggan/stakeholder ini. Pertemuan pelanggan dengan agensi merupakan suatu hal yang baik. Mereka menemukan cara yang bagus untuk melibatkan pelanggan dalam mencapai tujuan organisasi. Jika perubahan dibutuhkan untuk mengakomodasi kebutuhan pelanggan, maka opsi-opsi ini akan tersedia dan bagaimana agensi ini melakukan apa yang harus dilakukan agar kepuasan pelanggan tercapai. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pelatihan bagi para pekerja dan merubah prosedur-prosedur apa yang sekiranya tidak bisa membantu para pelanggan. Kinerja harus diorganisir kembali atau birokrasinya dipangkas lagi. Dan hal ini tidak mudah untuk dilakukan. Tapi untuk menjawab kebutuhan pelanggan, mau tidak mau hal ini harus dilakukan.
Ketika bencana alam mengancam, maka hal itu akan menjadi tugas dari Federal Emergency Management Agency (FEMA) untuk mengkoordinasikan bantuan-bantuan federal. Tapi seringnya FEMA tidak sanggup untuk menjawab kebutuhan-kebutuhan korban dan komunitasnya ketika ada yang meminta bantuan. Untuk menjawab permasalahan ini, agensi melengkapi/menambahkan apa yang sudah ada dengan usaha perencanaan strategis dan reorganisasi besar-besaran pada tahun 1993 (U.S. Generel Accounting Office, 1996) Sebagai persiapan jika ada lagi bencana alam lainnya, mereka membangun hubungan kerja dengan pemerintah lokal lainnya. Seperti contoh, angin topan Andrew merusak rumah-rumah dan perkantoran di South Florida pada tahun 1992. Sejak saat itu, FEMA bekerja sama dengan industri rumah tangga dan pemerintah lokal untuk memperbaiki kode-kode bangunan. Terutama sekali, ketika bencana itu datang, pencegahan adalah cara yang lebih baik dan setidaknya menghabiskan sedikit biaya daripada memulihkan dan memperbaiki kerusakan setelah bencana datang.

Perubahan Antara Organisasi dan Lingkungan Eksternal
Organisasi tradisional seringkali bersiap-siap atu menyiapkan diri mereka untuk melindungi mereka sendiri dari dunia luar. Batas-batas mereka tergambarkan secara jelas dan terpetakan. Dalam organisasi yang kinerjanya tinggi, elemen-elemen lingkungan eksternal dilihat sebagai sumber-sumber yang digunakan dalam usaha pencapaian misi agensi. Batasan-batasan pada agensi ini tidak begitu jelas dan fokusnya berubah-ubah dari mempertahankan batas-batas sampai pada pencapaian misi.
Organisasi yang memilki kemampuan membaca situasi dan kesempatan yang terbatas, akan memilki kesempatan yang lebih sedikit di masa yang akan datang. Hawai memasukkan program-program untuk membantu mereka-mereka yang memiliki skill terbatas tapi Office of Literacy and Lifeling Leraning (OLLL) dibuat pusing karena usaha-usaha mereka tidak menunjukkan perkembangan yang bagus. Daripada OLLL dibuat pusing dengan usaha-usaha yang mereka buat sendiri ( selalu inward looking) maka OLLL memasukkan/melibatkan para stakeholder dari dalam maupun luar pemerintahan. Termasuk negara lain dan juga agensi lokal, para pelanggan, yayasan-yayasan, perusahaan non-profit, penyedia pelayanan , legislator, perwakilan universitas dan komunitas lokal. Grup pengembangan dasar ini memperbaiki proses yang dikhususkan pada reformasi organisasi. Setelah adanya berbagai penelitian, mereka memutuskan untuk mengembangkan Sistem Berbasis Kinerja (System Performance-Based) pada penyediaan pelayanan (untuk pengembangan sebuah visi). Mereka mulai mengatur tujuan-tujuan, desain dan ukuran kinerja Sistem Pengukuran dan Laporan (Measuring and Reporting System). Mereka juga merencanakan rencana-rencana untuk implementasi dan untuk memastikan bahwa pendekatan baru ini akan mendukung kelangsungan pencapaian tujuan. Dan, mungkin yang paling penting, dengan bekerja bersama-sama mereka mengubah hubungan antara pemerintah dan lingkungan luar untuk diri mereka sendiri, OLLL dapat mengurangi kebuta-hurufan. Dengan kerjasama mereka, mereka dapat meraih level yang lebih tinggi pada orang-orang yang ingin mereka bantu.
Pemahaman pada macam-macam kebutuhan perubahan untuk kinerja tinggi ini menyediakan tempat berpijak untuk memulai membangun upaya perubahan pada diri kita sendiri. Sebelum Anda melanjutkan, bagaimanapun juga Anda diharapkan untuk bisa mereview tantangan-tantangan besar yang akan Anda hadapi.

Tantangan-Tantangan dalam Pergerakan Untuk Menuju High-Performance
Evolusi terhadap organisasi dengan kinerja yang tinggi telah dimulai oleh sektor swasta (privat). Setelah sektor publik mengadaptasi teknik-teknik menciptakan organisasi berkinerja tinggi dari organisasi sektor swasta, muncullah tantangan-tantangan yang merefleksikan bahwa ada perbedaan antara organsisasi publik dan swasta.
Masyarakat menggunakan perubahan label dan kemasan yang berbeda, dan sarana-sarana untuk mengubah dengan cara yang berbeda. Proses-proses pergerakan dari yang bersifat birokratis ke bentuk high-performing, organisasi itu bisa disebut dengan reinventing, redesain, atau transformasi. Sebagai contoh dari sarana khususyang digunakan dalam proses itu adalah total quality manajemen (TQM), proses re-engineering, atau Self-managing work team. Hasil akhir yang ingin dicapai dari proses dan penggunaan sarana itu adalah terciptanya kinerja organisasi yang tinggi, atau sebagai alternatifnya adalah organissi pembelajaran.
Plorifelasi dari istilah-istilah diatas dapat membingungkan orang-orang yang ada di dalam organisasi sektor publik yang sedang berusaha untuk menerapkan pengetahuan yang telah diperoleh. Kurangnya pertimbangan terhadap label menyebabkan poin penting yang ada di balik label-label itu hanyalah suatu gambaran dari daftar karakteristik. Penekanan dan seruan yang dapat menginspirasi bisa diubah-ubah dengan menggunakan suatu pendekatan, tetapi persamaa-persamaan mereka (sektor publik dan swasta) lebih penting daripada perbedaannya.
Tugas sektor publik tidaklah sesederhana yang dibayangkan, sebagai contoh, sarana TQM dan penggunaannya di dalam pemerintahan. Selain itu, pengaplikasian self-managing work team juga tidak bisa diselesaikan dengan cepat. Kebanyakan pengguna sarana-sarana itu di dalam pemerintahan telah menemui banyak hal yang membawa keburukan, contohnya adalah orang-orang yang berusaha untuk menggunakan sarana-sarana itu tanpa memiliki pemahaman dan apa tujuan mereka melakukan hal tersebut. Lebih daripada itu, tugas-tugas tersebut adalah untuk menanamkan pemahaman terhadap karakteristik-karakteristik kinerja organisasi tinggi dan secara hati-hati, untuk menyesuaikan karakteristik-karakteristik itu ke dalam keunikan tantangan dan kesempatan yang dimilki oleh organisasi Anda.
Setelah Anda berusaha untuk mengadaptasikan organissi Anda ke dalam karakteristik-karakteristik ini, ada beberapa tantangan-tantangan penting yang akan muncul, yaitu :
– Tantangan struktur
– Tantangan pengukuran kinerja
– Tantangan identifikasi pelanggan
– Tantangan intrapreneurship
– Tantangan pembelajaran berkelanjutan

Tantangan dalam struktur
Beberapa kali waktu kamu mendengar seseorang menyatakan bahwa pemerintah harus dapat menjadi seperti sektor bisnis privat ? walaupun itu telah menjadi harga yang standar dalam sebuah perjalanan perusahaan, para advokat pada posisi ini hanya benar pada salah satu bagian saja. Banyak agen sector public, tidak dapat menghadapi beberapa permasalahan penting yang ditemukan dalam sebuah bisnis.
Otoritas dalam pengambilan keputusan, sebagai contoh ; lebih banyak dibubarkannya orang atau masyarakat dalam sector public. Pemusatan tidak pernah diambil secara penuh dalam mengawasi sebuah politisasi lingkungan. Dibandingkan dengan berbagai korporasi besar, hierarkhi pemerintahan tidak setinggi itu. Sebagai tambahan, banyak orientasi tim inti yang siap beroperasi dalam agen pelayanan. Dan system informasi yang seringkali bubar jika tidak terbuka.
Tetapi otoritas yang dibubarkan menghadirkan tantangan lain, seperti pengaburan dari baris antara peran dari legislative dan cabang eksekutif. Karena tiga puluh tahun yang lalu, badan pembuat undang-undang dan dewan kota membangun kapasitas independent mereka untuk memformulasikan anggaran, menetapkan prioritas, dan melakukan menutupi kesalahan dari para agen eksekutif.
Di beberapa Negara dan lokasi, meskipun begitu, badan legislative telah menyelipkan di luar fungsi yang penting untuk menerima suatu pendekatan micromanagement untuk menjalankan pemerintahan. Micromanagement dari badan legislative dapat melancarkan capaian lembaga pemerintah (agen public). Dalam beberapa hal, hal itu menciptakan suatu kultur dimana terlalu banyak focus dari tempat yang dihilangkan dalam manapun kekeliruan yang mungkin dan tidak cukup perhatian yang dibayarkan pada inovasi. Manajer tidak diberi otoritas, sumber daya, atau pengaruh untuk mengatur.
Dalam kasus ini, reorientasi dari badan legislative untuk focus pada outcomes dan hasil dibanding micromanagement adalah suatu tantangan untuk para administrator dan para legislator.
Tantangan ini dapat ditemui dalam suatu negosiasi pada suatu visi dan penyortiran dan penyetelan peran. Badan legislative harus memainkan suatu peran pusat dalam pemikiran secara strategi tentang apa tingkatan mereka dalam suatu pemerintahan harus atau tidak harus melakukan sesuatu. Mereka sungguh berada dalam posisi yang baik untuk membantu menggambarkan misi dan tujuan. Dan mereka harus membangun sebuah system yang bertanggungjawab, termasuk kebiasan akanadanya hal yang luput , untuk meyakinkan sumber daya public digunakan secara efektif dalam mencapai tujuan public.
Di dalamnya juga terdapat permasalahan tentang struktur yang ada diantara para eksekutif itu sendiri. Di dalam lembaga pemerintahan untuk mencapai tujuan maka system manajemen pusat seperti perencanaan, anggaran, personil, manajemen informasi, dan proses pembelian harus diperbaiki . Sistem ini harus cukup fleksibel untuk mendukung inovasi di tingkat agen. Mereka yang ingin mencapai kualitas terbaik di dalam pemerintahan harus memulainya dari bawah dengan focus yang lebih kuat untuk mencegah proses manajemen pusat dari perubahan yang terjadi oleh kendali kaku yang mengesankan pada penggunaan, perekrutan, pembelian, penganggaran, dan perencanaan. ( Bab Delapan sampai Sebelas mendiskusikan tentang pendekatan yang bertujuan memperbaiki sistem manajemen pusat untuk mendukung tercapainya tujuan).

Tantangan Mengukur Kinerja

Satu tantangan di dalam pemerintahan melibatkan ketiadaan di dalam sistem pengukuran pekerjaan. Sistem ini memungkinkan kita untuk menjelajahi seberapa baik dan bagaimana usaha kita untuk dapat melangkah tepat waktu menuju ke arah keberhasilan dari visi yang telah kita rencanakan.
Bisnis pribadi memiliki ukuran tersendiri untuk mencapai ( kwalitatif atau dapat dihitung untuk menentukan apakah kebijakan atau program tersebut dapat mendukung keberhasilan dari program atau kebijakan yang diinginkan atau hasilnya). Mereka dapat menggunakan indikator ini untuk mengukur pendekatan baru di dalam melakukan pekerjaan.
Pemerintah memerlukan ukuran system perilaku yang lebih baik untuk digunakan di tempat kerja. Untuk itu, hal pertama yang harus dilakukan pemerintah menjelaskan visinya secara keseluruhan dan hasil yang dinginkan. Ini tidaklah gampang. Ini semua akan memerlukan banyak waktu dan sumber daya, dan akan menguji kesabaran penyedia jasa layanan yang berada pada garis depan dan para manajer puncak. Hanya nilai sistem pengukuran pekerjaan yang lebih baik akan jauh lebih berberat dibanding berbagai kesulitan yang akan ditemui di dalam membangun nantinya. ( Lihat Bab Tujuh.)

Tantangan Mengidentifikasi Pelanggan
Prinsip lain dari peningkatan kinerja organisasi adalah untuk menunjukkan suatu fokus tentang apa yang diinginkan oleh pelanggan, menghilangkan segala dan semua fungsi yang tidak mengarahkan secara langsung untuk memberikan kepuasan pelanggan. Sikap permasalahan khusus ini ditujukan untuk pemerintah sebab pemerintah sering kesulitan untuk menggambarkan siapa yang seharusnya pelanggan. Apakah pelanggan itu adalah penerima jasa atau layanan, pembuat undang-undang, pemberi modal, atau kalayak ramai ? Pelanggan mungkin digambarkan dengan satu cara dalam kasus registasi kendaraan bermotor tetapi terdapat cara lain di dalam kasus pelaksanaan hukumnya. Atau kita mungkin telah menyadari bahwa dalam banyak kesempatan dan kasus, pemerintah mempunyai berbagai pelanggan yang sama dimana kebutuhan mereka harus seimbang. Bahkan ketika pelanggan dengan jelas dikenali, lembaga pemerintah sering hanya mempunyai sedikit informasi tentang apa yang pelanggan benar-benar inginkan. Bahkan ketika pelanggan menggambarkan dengan baik dan jelas apa yang mereka inginkan, pemerintah sering mencoba untuk memberi mereka seperti apa yang dipikirkan oleh pemerintah bukannya memberikan apa yang menurut pelanggan inginkan. Tanpa isyarat dari pasar, lembaga pemerintah harus menemukan metoda lain untuk menilai kepuasan pelanggan. Suatu high-performance agen harus dapat menggambarkan pelanggan nya dengan jelas, menemukan apa yang mereka inginkan, dan memusatkan perhatian seperti laser dalam menyediakan nilai nilai yang dibutuhkan oleh pelanggan itu. Lembaga pemerintah dapat melakukan ini dengan sukses. Bagaimanapun, tidak ada pemerintah di dalam negeri ini telah menerapkan suatu program secara radikal seperti banyak perombakan kembali yang menjurus pada adanya korporasi, sebab untuk melakukannya bisa menyebabkan tingkatan gangguan mahabesar, pemberhentian sementara, dan pergeseran dalam pokok kekuasaan politis.

Tantangan Mendukung Intrapreneurship
High-Performance Organisasi menekankan kecerdikan karyawan dan intrapreneurship di dalam suatu struktur yang lebih besar. Intrapreneurship dapat digambarkan sebagai pengaturan dan pengelolaan baru suatu perusahaan yang kreatif di dalam pemerintah. Intrapreneurship sering sukar digunakan untuk mendukung atau menopang tanpa suatu komitmen organisasi besar. Hal ini jelas sekali terlihat ketika kultur organisasi yang lebih besar adalah menentang untuk berubah atau mengambil resiko berubah. Daya tarik karyawan adalah untuk tinggal di dalam batasan-batasan organisatoris tradisional mereka. Untuk menjangkau capaian tinggi atau high-performance itu, para agen harus menciptakan suatu lingkungan di mana intrapreneurship dapat tumbuh. Pendukung self-designing dan self-managing regu kerja (team work) adalah satu pendekatan. Inovasi yang dihasilkan oleh intrapreneurs tidak akan biasa dirubah oleh suatu organisasi dalam waktu semalam, tetapi mereka bisa mendapatkan suatu cara penting untuk membangun pengalaman positif dalam pergerakan ke arah capaian tinggi (high-performance). Tidak ada kesuksesan apapun dan meminta apa yang disukai seperti bukti kesuksesan. Self-Designing pekerjaan organisasi memerlukan suatu struktur penguasaan didesentralisasi dan banyak fleksibilitas dan toleransi untuk berubah dalam prosedur dengan menggunakan suatu penekanan serentak pada performance sistem manajemen pusat. Sebagai tambahan, metoda mengukur hasil harus pada tempatnya untuk menentukan apakah berbagai proses pekerjaan self-designed sudah bekerja lebih baik daripada pengaturan yang lebih tradisional.

Tantangan Pembelajaran Berkelanjutan
Mengembangkan prestasi organisasi yang tinggi memerlukan perubahan model mental kita dalam menjalankan organisasi. Menggerakkan kearah sebuah lingkungan pembelajaran berkelanjutan adalah sebuah kunci tantangan positif untuk tingginya prestasi organisasi.
Tingginya prestasi organisasi mencakup konsep dalam pembelajaran berkelanjutan. Pembelajaran berkelanjutan mengharuskan bahwa organisasi membuka komunikasinya sharing informasi dan pengetahuan lebih dari pada menutup informasi. Pembelajaran lebih lanjut juga berarti menginvestasikan sumber penghasilan dan waktu. Jika terus menerus, sebut saja investor akan mendapatkan keuntungan yang besar.
Pembelajaran berkelanjutan dimulai dengan penyamaansatu visi yang merata diantara para karyawan dan satu rasa dimana pengaruh menjadi desakan untuk mengubah sesuatu untuk lebih baik. Kepemimpinan bukanlah kedudukan sederhana pada puncak dari sebuah perintah dan pengawasan tertinggi struktur. Lebih dari itu, pemimpin didalam bisnis, membantu karyawannya belajar bagaimana cara menegerjakan yang lebih baik. Dan pemimpin membuat kepastian bahwa mereka belajar dari karyawan sepanjang waktu.
Organisasi berhirarki kaku biasanya lawan organisasi pembelajaran berkelanjutan. Proses kerjanya adalah terpisah-pisah, dan sedikit karyawan yang belajar dari satu sama lain. Sebuah model perintah dan pengawasan didapat dari proses industry dan militer telah berada di dalamnya untuk beberapa tahun.
Sebuah proses pembelajaran berkelanjutan, bagaimanapun juga, dapat memberikan pegangan hampir dalam setiap struktur organisasi dimana kepemimpinan ditunjukkan. Karena model mental dan harapan lebih sangat penting sekali untuk melanjutkan golongan tua, itu sangat mungkin untuk mengubah organisasi dengan merubah harapan bagaimana memperkirakan sesuatu untuk dikerjakaan. Tawaran ini sangat berharap untuk membentuk prestasi organisasi yang tinggi dalam pemerintahan dan mengklarifikasikan kebutuhan memberi kuasa orang tanpa sebuah organisasi untuk merubah usaha itu.
Membangun sebuah visi yang sama dan pendekatan colaborasi antara manajemen dan buruh adalah yang paling penting dalam sector public, karena kita mengembangkan sebuah komitmen yang dalam untuk pembelajaran berkelanjutan. Perserikatan pekerja lebih umum dalam sector public dari pada dalam sector privat. Walaupun 12 persen dari para pekerja telah membentuk perserikatan pekerja dalam sector privat,ke anggotaan serikat mencapai 40 persen dai kekuatan pekerja di sector pblik. Karena kekuatan perserikatan pekerja menunjukkan sebuah bagian yang luas dari pemerintah, sebuah patner kerja antara manajemen dan buruh adalah hal-hal yang diperlukan untuk mengawali berbagai gerakan kearah prestasi kerja yang tinggi.

Apa Persyaratan Untuk Membangun Sebuah Kinerja Organisasi Yang Tinggi ?
Jika organsiasi sector public tertarik untuk menjadi tempat bekerja dengan kinerja yang tinggi, mereka akan memiliki dan merih berapa aspek fundamental :
– Konsisten, kepemimpian yang berkelanjutan berfokus pada kinerja tinggi
– Kemauan untuk membangun pengukuran kinerja
– Kemauan untuk mengubah organisasi secara keseluruhan untuk menyediakan kualitas tinggi dan servis yang lebih sesuai dengan persamaan atau menurunkan biaya.
– Kemauan untuk mengalokasikan sumberdaya untuk melanjutkan pembelajaran

Kepemimpinan Konsisten dan Berkelanjutan
Konsisten, kepemimpinan yang berkelanjutan harus fokus pada kinerja tinggi. Tentu saja, prasyarat untuk mengimplementasikan kinerja yang tinggi pada organisasi adalah kepemimpinan yang konsisten dan berkelanjutan. Yang merupakan bagian dari dimensi kepemimpinan yang mendapatkan kritikan adalah termasuk visi, komitmen, inspirasi, dan kemampuan untuk memfasilitasi perubahan. pemimpun harus memiliki visi pada masa depan organisasi dan mengkomunikasikannya secara efektif. Mereka harus berkomitmen untuk mebuat perubahan skala besar dalam budaya dan proses dalam organisasi dan untuk tetap bertahan pada perubahan itu. Dan mereka juga harus bisa untuk menginspirasi pekerja dengan baik dalam komunitas luas agar mereka menginginkan berubah seiring menjadi organisasi dengan kinerja yang tinggi.
Dengan kepemimpinan yang efektif, ide-ide bagus dapat dipenetrasikan oleh proses-proses yang diadakan pemerintah dan mentransformasikannya. Dalam suatu satuan tempat bekerja, memiliki komitmen persatuan pemimpin untuk tujuan yang sama menambahkan hak yang tidak bisa diukur seperti halnya mengukur sebuh kesuksesan.

Kemauan Untuk Membangun Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja Inkorporasi kedalam operasionalisasi pemerintah akan menginspirasi beberapa ketakutan dan penolakan. Mengingat bahwa pengukuran kinerja menggunakan alat kuantitatif atau kualitatif untuk mengaksessing baik kebijakan atau program merupakan kontribusi pada penghargan dari hasil atau otcomes yang diharapkan. Pemimpin harus memiliki kesadaran untuk bekerja dengan stakeholder untuk membentuk garis-dasar perlawanan untuk mengukur kemajuan dan untuk menset tujuan-tujuan yang spesifik.
Tanpa kemampuan untuk mengukur kemajuan, inisiatif tempat bekerja dengan kinerja yang tinggi sama saja seperti perhatian yang baik. Mereka mungkin merasa lebih baik dalam jangka pendek, namun mereka akan membuat kesulitan kecil dalam jangka panjang. Sitem pengukuran kinerja merupakan hal yang krusial untuk dipahami oleh manajer untuk mengembalikan akuntabilitas untuk memilih pemimpin ketika otoritas dan tanggungjawab itu didesentralisasikan serta umpan balik yang tidak fleksibel dalam fungsi kontrol dan komando. (Lihat chapter 7 untuk diskusi dari langkah membuat sistem pengukuran kinerja)

Kemauan Untuk Mengubah Organisasi Secara Keseluruhan Untuk Menyediakan Kualitas Tinggi dan Servis yang Lebih Sesuai Dengan Persamaan atau Menurunkan Biaya.
Terkadang, keseluruhan organisasi harus diaubah untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dan dan pelayanan yang lebih sesuai. Untuk mencapai kinerja yang lebih baik, semua aspek dalam organisasi akhirnya harus dibuka untuk perubahan. Jika pemimpin organisasi mengumumkan misalnya, bahwa beberapa bagian atau birokrasi akan menerapkan karakteristik kinerja yang lebih baik tetapi tidak setuju untuk mengubah proses manajemen pusat dibawahnya yang harus dioperasikan bagian tersebut, maka upaya tersebut tidak akan pernah sampai pada tingkat dasar.
Walaupun perubahan dapat diimplementasikan secara meningkat, kritik dari proses perubahan harus datang secara bersamaan pada waktu yang tepat. Misalnya percobaan antara tim organisasi swasta. Jika tim membutuhkan jaringan komputer untuk memudahkan komunikasi dan mengukur kinerja, proses pemeblian harus menyediakan jaringan komputer dalam waktu yang sudah ditentukan. Dan training harus disampaiakn tepat waktu pula pada tim kerja. Bagian dari proses perubahan adalah menentukan peningkatan dalam perbaikan antara kebutuhan dan terpenuhinya hal tersebut untuk memulai suatu perubahan di dalam sistem.

Keinginan Untuk Mengalokasikan Sumber Daya Untuk Melanjutkan Pembelajaran.
Untuk pembelajaran berkelanjutan, beberapa perusahaan swasta mengakui bahwa pembelajaran berkelanjutan membutuhkan alokasi sumberdaya yang substansial untuk pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan training termasuk dalam proses produksi. Pemerintah sangat sering memandang pendidikan dan training karyawan sebagai sesuatu yang tidak dibutuhkan atau setidaknya sebagai sesuatu yang mewah.
Secara meningkat, manajer pemerintahan mengakui apa yang para pemimpin telah pertahankan setelah sekian lama bahwa pendidikan dan training untuk karyawan secara tertulis memang dibutuhkan dan bukan merupakan sesuatu yang mewah. Hal ini pada dasarnya benar jika kita bicara tentang perubahan para model mental dari apa yang kita operasikan. Mengorientasikan kembali cara berpikir kita tentang hubungan kinerja kita, pelanggan dan lingkungan eksternal membutuhkan latihan dan pendidikan sebanyak perubahan dalam kinerja kita dalam menyelesaikan tugas.
Saat perilaku kita diinternalisasikan oleh pemimpin dan para stakeholder, organisasi sebaiknya berada dengan caranya sendiri untuk menjadi tempat kerja yang menghasilkan kinerja yang baik. Sebagai hasil dari proses ini, stakeholder akan sadar untuk ingin tahu bagaimana Anda bekerja, apa yang Anda buat, dan kesuksesan Anda dalam mengusahakan transformasi.

Bagaimana Sebuah Organisasi Tahu Kapan Saatnya Menjadi Sebuah Organisasi dengan Kinerja yang Tinggi ?
Untuk menciptakan suatu organisasi yang memilki performa yang tinggi, kita perlu menentukan bagaimana cara para direksi mengetahui kapan kita berhasil mencapainya. Dalam sektor privat, hal ini relatif lebih mudah untuk melakukannya. Bisnis-bisnis memiliki ukuran kinerja yang sangat jelas. Ukuran-ukuran tersebut termasuk keuntungan yang bisa dikendalikan dan kembali pada penanaman modal sebaik mungkin seperti menggunakan pengukuran yang canggih seperti waktu pemutarbalikan waktu merespon perintah atau pengukuran-pengukuran penemuan.
Dalam pemerintahan, penurunan pengukuran performa mempersulit penentuan keberhasilan suatu organisasi. Sehingga pemimpin pemerintahan yang ingin meningkatkan performa perlu mengembangkan 4 tipe indikator. Mereka harus melanjutkan pengawasan terhadap indikator – indikator tersebut sebagai suatu proses untuk suatu perubahan menjadi organisasi dengan kinerja tinggi. Keempat tipe itu adalah :
– Pengukuran tingkat performa yang lebih baik
– Pengukuran untuk performa yang sudah ditingkatkan
– Pengukuran untuk karakteristik internal organisasi
– Pengukuran untuk persepsi stakeholder dan customer
Organisasi-organisasi yang mempunyai kinerja tinggi mengerti apa yang dilakukan. Mereka menyusun banyak target pencapaian dan mengukur kemajuan yang telah dicapai dalam usahanya mencapai target-target tersebut. Dengan menentukan hasil yang diinginkan dan mengukur perkembangan kondisi pencapaian, pegawai-pegawai pemerintah dapat mengetahui sebaik apakah performa kinerja mereka. Apakah mereka menyadari atau mengerti visi dari organisasi tersebut ?
Agensi-agensi pemerintah berjuang untuk mengejar sektor swasta dalam hal kemampuannya untuk mengukur kinerja. Tapi, beberapa agensi akan membuat langkah-langkah besar. Usaha untuk menentukan hasil dan mengembangkan pengukuran performa yang berarti sedang digalakkan dalam pemerintahan Negara, pemerintah local dan peemrintahan federal. Karena kurangnya track-record di kebanyakan agen-agen pemerintahan dalam mengukur hasil yang telah dicapai, diperlukan lebih nayak waktu untuk mengembangkan pengukuran yang efektif.

Berapa Lama Hal Ini Akan Didapat ?
Pengembangan kinerja organisasi yang tinggi ditentukan oleh usaha-usaha yang telah dilakukan. Usaha ini telah dilakukan oleh beberapa aparat yang terpilih dalam masa jabatannya. Akibatnya, proses perubahan itu sendiri diambil dari kehidupan para aparatnya. Hal ini didorong oleh adanya insentif dan pembangunan lain yang telah dilakukan oleh para motivator.
Inisiatif penyelenggaraan pemerintahan yang tinggi hanya mengizinkan peemrintah selama beberapa tahun terakhir untuk berbuat sesuatu tanpa menimbulkan akibat yang tidak diharapkan. Jika memungkinkan, hal tersebut didedikasikan untuk menciptakan kinerja yang tinggi dari organisasi dengan menginstitusikan insentif dan proses-proses baru yang dapat memotivasi dan mengembangkan inovasi.
Di waktu yang sama, pergerakan menuju kinerja yang tinggi bisa dan seharusnya dilakukan kembali secara signifikan dalam jangka pendek dari aparat-aparat yang terpilih. Oleh karena itu, pertumbuhan pertumbuhan harus dilakukan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Seperti yang sudah terlihat, hal ini menjadi perkembangan yang cukup penting dalam jangka pendek. Dan setelah berhasil, maka akan dilakukan penyebaran kepada para stakeholder.
Sebagai contoh, beberapa inovasi dibentuk untuk memperkenalkan konsep-konsep kinerja yang tinggi dari suatu organisasi yang lebih besar. Hal ini dapat terwujud dan memiliki faktor-faktor menarik yang cukup signifikan. Perwujudan untuk beberapa konsep dapat distimulasi dan menambah keatraktivan dari beberapa komponen dalam organisasi yang lebih besar dan dengan cara ini juga menyebarkan dan membangun sebuah kesuksesan. Pemimpin yang terpilih dapat memberikan memberikan perhatian untuk melakukan perubahan berada pada proses perubahan itu sendiri dan mewejudkan beberapa keuntungan yang diperoleh dalam jangka pendek. Dalam jangka panjang, organisasi harus diliputi oleh prinsip-prinsip yang bisa menunjukkan bahwa organisasi tersebut benar-benar memiliki kinerja yang tinggi. Dalam jangka panjang, peran dari manajemen dan pegawai-pegawai akan menjadi karakteristik kinerja dari suatu institusi.
Penyokong kebijakan publik, seringkali berkerja sendirian dalam jangka waktu yang panjang. Hal tersebut akan dipenuhi dengan adanya kemunduran, perubahan dukungan dan kesempatan untuk mendapatkan jejak dengan cara yang tidak terarah. Untuk membantu jika ada ada kesulitan dibagian berikutnya terdapat langkah-langkah yang dibutuhkan dan kami menawarkan beberapa sarana dan tips untuk membantu.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s


%d blogger menyukai ini: